Le leadership au féminin (1939 - 2019) : en 80 ans les choses ont-elles changé ?

Seulement 12 à 15% des postes de direction sont occupés par des femmes.

Des barrières invisibles semblent encore empêcher les femmes d'accéder à des fonctions supérieures. C'est ce qu'on appelle le "plafond de verre". En plus des politiques organisationnelles des sphères publiques et privées pour freiner les femmes dans le monde professionnel, des obstacles d'ordre symboliques s'ajoutent. 

Dans les années 70, Schein a étudié l'association robuste et stable entre le rôle du genre masculin et le stéréotype du leader. C'est ce qu'il nomme "Think manager - Think male" (en français, "pense manager, pense au masculin").

Nous sommes en 2019 et les stéréotypes de genre sont encore enracinés dans nos sociétés occidentales. Ces stéréotypes nous imposent ce que nous devons être ou ne pas être. Par exemple, les hommes doivent avoir des qualités instrumentales (force, ambition, indépendance, prise de décision, etc). Les femmes doivent avoir des qualités relationnelles (empathie, maternalisme, sensibilité, etc). Selon ces mêmes stéréotypes, les hommes ne doivent pas être relationnels et les femmes ne doivent pas avoir de qualités instrumentales. 

En plus de ces stéréotypes, l'image féminine que se font les femmes d'elles-mêmes accentuerait ce phénomène. Toutefois, cette image féminine susciterait aussi chez les femmes une tendance générale à déployer des styles de leadership plus démocratiques, participatifs, interpersonnels, tournés vers les autres. 

Les femmes bien souvent se refusent d'entrer dans une logique purement instrumentale et de délaisser les dimensions humaines et émotionnelles. Ceci les détournerait d'une course au pouvoir. 

De plus les femmes auraient tendance à s'orienter vers le management quand la vocation de l'entreprise est de type relationnel (associations, relation d'aide, etc). Les hommes eux ne feraient aucune différence selon la vocation de l'entreprise. 

Cependant, des études ont montré que le type de management choisi ne dépendrait pas du sexe mais plutôt de la "norme de genre" auquel la personne adhère. Les individus, peu importe le sexe, normativement masculins présentent une propension à adopter des positions de pouvoir autoritaires : c'est typiquement le "leader-chef".

En d'autres termes, ce n'est pas parce qu'on serait une femme qu'on se détourne du leadership mais parce qu'on adhère à un modèle social où la femme est censée s'occuper des autres et l'homme commande (nous sommes en 2019 ou en1939 ?).

Ces obstacles d'ordre symboliques s'ajouteraient aux politiques organisationnelles pour freiner les femmes dans le monde du travail. Les contenus associés au masculin et au féminin sont donc à prendre en considération. 

Alors cessons avec le modèle masculin-instrumental qui persiste et place au modèle du leader relationnel qui est, selon Lewin (et sa fameuse expérience en 1939), non pas le plus performant mais celui qui apporte le plus de satisfaction au travail... C'est plutôt intéressant à une époque où la question de la souffrance au travail prend une place de plus en plus importante.

Carole Vandermeulen

Source :

Casini, A., & Sanchez-Mazas, M. (2005). «Ce poste n'est pas fait pour moi!»: l'impact de la norme de genre et de la culture organisationnelle sur la mobilité professionnelle ascendante. Les cahiers internationaux de psychologie sociale, (3), 101-112.

Le Pors, A., & Milewski, F. (2005). Vouloir l’égalité: troisième rapport du Comité de pilotage pour l’égal accès des femmes et des hommes aux emplois supérieurs des fonctions publiques(No. info: hdl: 2441/5l6uh8ogmqildh09h52c204so). Sciences Po.

Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The Journal of social psychology, 10(2), 269-299.